For English, click here.
Twintig jaar geleden begon ik als projectmedewerker bij een groot ingenieursbureau. In de daaropvolgende 10 jaar was ik betrokken bij multidisciplinaire projecten wereldwijd. Vervolgens werd ik gevraagd om een team van hoogopgeleide laboranten te leiden. Zij testten bodemmonsters op mechanische eigenschappen zoals samendrukbaarheid, schuifsterkte of plasticiteit. De resultaten werden gebruikt voor het berekenen van de funderingen van kunstwerken (wegen, tunnels, bruggen, gebouwen of olieplatforms).
Het was nogal een verandering van om van raadgevend ingenieur naar het managen van een afdeling te gaan. Tot mijn verantwoordelijkheden behoorden de dagelijkse gang van zaken, contact met klanten, kwaliteitscontrole, veiligheid, aankoop van apparatuur, rapportage, budgettering en het leiden van een team.
In dit artikel geef ik je enkele van mijn inzichten, stappen en leermomenten om van ingenieur naar manager te gaan.
Voor dit team was ik de derde manager in een relatief korte tijd. Weer moesten zij wennen aan een nieuwe manier van leiderschap. De eerste paar weken deed ik mee met hun werk. Door dit te doen had ik een beter idee wat voor een moeite het kostte om de proeven te doen en wat ik kon verwachten van de doorlooptijd. Ik ontdekte al snel welke voetbalteams, auto’s en hobby’s ze leuk vonden. Zelf ben ik niet echt een voetbal fan maar ik bekeek op maandagochtend de uitslagen van de wedstrijden voordat ik naar kantoor ging. Ik kon toen de teamleden die echt voetbalfan waren, feliciteren of troosten. Dit maakte een verbinding en deze kleine investering hielp om beter te communiceren met mijn team.
Van het bedrijf waar ik werkte, mocht ik een cursus volgen om praktische leiderschapsvaardigheden op te doen. Daar leerde ik enkele essentiële communicatievaardigheden. Niet iedereen reageert op dezelfde manier op een situatie. Bepaalde woorden en lichaamstaal kunnen je helpen om je boodschap beter over te dragen. Dit was iets wat ik na verloop van tijd moest leren en de belangrijkste les die ik heb geleerd is om mijzelf te kunnen verplaatsen in het standpunt van een andere. Dit hielp me om beter een situatie te begrijpen en hoe daarop te reageren.
Natuurlijk heb ik veel fouten gemaakt (lees mijn blog over hoe daarmee om te gaan) zoals het bestellen van de verkeerde apparatuur, het aannemen van de verkeerde mensen (Lees mijn blog over het houden van sollicitatiegesprekken), het te snel aftekenen van rapporten of het te laat aanvragen van een subsidie. Terugkijkend waren deze fouten gemakkelijk te vermijden door zorgvuldig te controleren of gewoon rustig in en uit te ademen.
Het was behoorlijk druk in het lab met korte deadlines en veel werk kwam in golven. Dit maakte de planning moeilijk, maar essentieel. Mijn team werkte vaak in het weekend. Ik ging toen ook werken op kantoor en ik herinner mij dat dit gewaardeerd werd. Voor mij was dit ook een moment om achterstallig werk in te halen.
In het laboratorium waren de meeste technici meer bekwaam in hun werk dan ik. Dat was ok. Het werd niet van mij verwacht dat ik hun werk deed. Maar soms had ik hulp nodig en ik ontdekte al snel dat er een vele deskundigen binnen het bedrijf waren die mij met mijn uitdagingen konden helpen.
Een leider zijn betekent ook dat je grenzen aangeeft. Je kunt niet iedereen tevreden houden en het vereist duidelijke communicatie (zie mijn blog over hoe om te gaan met een aapje op je rug), verwachtingen duidelijk maken of zelfs het maken van een fysieke barrière. Toen ik in het laboratorium kwam werken was er geen deur in mijn kantoor. Iedereen kon gewoon in en uit lopen. Dit maakte het moeilijk voor mij om te concentreren of, laat staan, werk af te krijgen. Na een tijdje liet ik een deur maken die dicht kon. Ik vertelde aan mijn team dat ze me niet konden storen als de deur dicht was. Er waren 2 uitzonderingen: bij een noodgeval (ongeluk) of wanneer iemand geen werk had. Ik vroeg ook (vooral junior laboranten) om een lijst met vragen te maken om te voorkomen dat ze meerdere keren binnen kwamen.
Ik herinner me een uitdaging met één van de technici. Hij stelde openlijk vraagtekens bij mijn beslissingen en had enkele geldige argumenten. Ik herinner me dit als een negatief effect op het team. Er ontstond een discussie en ik voelde wantrouwen van het team in mij. Ik nodigde toen dit teamlid uit om met mij te lunchen. Ten eerste erkende ik zijn expertise en zijn inzichten over dit onderwerp. Vervolgens vroeg ik hem wat ik kon doen zodat hij beter kan werken. Ten slotte hebben we ingestemd dat ik hem over eventuele technische beslissingen zou informeren zou en dat hij eerst met mij zijn twijfels zou bespreken.
Het belangrijkste: Toon dankbaarheid naar je team. Want alleen, kun je niet slagen. Ik stuurde een bedankkaartje met Kerstmis met een klein cadeautje. Ik erkende openlijk hun werk voor het management team. Hierdoor ontstond een heleboel goodwill. Maar… het moet wel oprecht zijn.
Samenvattend,
hier zijn mijn inzichten over om een betere manager als ingenieur te worden: leer je team kennen, toon belangstelling, netwerk binnen het bedrijf voor hulp, je kan het niet alleen, controleer zorgvuldig, ademen in…adem uit, erken en respecteer de senior teamleden, laat je grenzen zien, vraag teamleden hoe je hen kan helpen zodat ze beter kunnen presteren, in geval van een conflict: neem het mee buiten het kantoor en…laat dankbaarheid zien.
Er zijn vele andere lessen voor ingenieur die manager wordt ik weet zeker dat je een paar hebt om te delen. Wat zijn die van jouw? Laat me het weten in het commentaarveld hieronder. Ik kijk ernaar uit om van je te lezen!
Dank voor het lezen tot hier & het delen van dit artikel met jouw collega’s, vrienden of familie. En alsjeblieft DEEL dit artikel met je netwerk op Twitter, Facebook, Google+ en LinkedIn door op de knoppen hieronder te drukken zodat zij ook kunnen profiteren van dit artikel over een ingenieur die manager wordt.
